Las estadísticas dicen que menos del 30% de las empresas logran ejecutar su estrategia según lo planificado. ¿Qué pasa con el 70% restante?
Muchos hemos participado en largos procesos de planificación estratégica que consumen mucha energía y recursos, terminando en grandes líneas de acción e identificando en algunos casos los KPIs que queremos medir y mejorar. Pero al pasar los meses, el día a día nos va absorbiendo y sin darnos cuenta, hemos dejado atrás la estrategia y simplemente hacemos nuestro mejor esfuerzo para hacer lo mejor cada día.
Son varios los factores por lo que esto puede pasar:
- La estrategia queda a nivel de gerentes, usualmente primera y segunda línea. Si los gerentes no desagregan sus objetivos y se apoyan en sus equipos, difícilmente se podrá avanzar según lo esperado.
- Se asocia la estrategia a los KPI’s y los objetivos pasan a ser números. Y más allá de que las mediciones no siempre son factibles o precisas, no miden en realidad si estamos o no ejecutando la estrategia, sino más bien si estamos o no logrando un resultado. Por ejemplo, si nos ponemos como objetivo aumentar las ventas en un 10% y lo logramos producto de la inflación, del tipo de cambio, o bien por una escasez de un producto sustituto o una mala gestión de la competencia, consideramos que hemos implementado correctamente la estrategia? Sin duda no, aun cuando hemos alcanzado el número esperado.
- No se hace un seguimiento al nivel ni en la instancia que corresponde. Si en las reuniones de gerentes (habitualmente semanales) no se abordan en concreto los avances, y por el contrario se tocan temas urgentes o del BAU, será muy difícil que los gerentes pongan foco en la implementación de la estrategia ya que la conversación que se tiene, define la importancia de los temas, y si la estrategia no se conversa, entonces no es relevante dedicarle más tiempo.
- Definimos un horizonte de al menos 1 año y luego el escenario cambia. Actualmente 1 año es largo plazo, por lo que es necesario planificar en base a un objetivo de largo plazo, pero por períodos más reducidos, que permitan mayor flexibilidad y adaptación al entorno y a los resultados que se van logrando.
- Se plantean desafíos inalcanzables lo que genera frustración, lo que finalmente a que se deje de perseguir. Una cosa es acordar objetivos desafiantes y otra es imponer objetivos percibidos como inalcanzables. Habitualmente, se asocian incentivos a objetivos, entonces en la negociación por los objetivos, uno busca metas lo más altas posibles y el otro más bien simples de lograr, ya que su principal interés está en obtener los incentivos. Cuando la negociación se va a cualquiera de los extremos, la implementación de la estrategia estará en riesgo.
La pregunta es qué hacer para que esto no pase. En mi experiencia, la clave está en entender que hay 3 etapas involucradas en la planificación:
Definición de la estrategia (misión, propósito), Definición de objetivos (hacia dónde debemos avanzar), definición de acciones (cómo lo haremos para llegar). Las 3 son importantes, pero es clave aterrizar la estrategia en acciones, y no en cientos de acciones, sino en las realmente necesarias. Esto nos dará la posibilidad de hacer un buen seguimiento.
Luego, es clave que la reunión de gerentes tenga como agenda principal el seguimiento de los avances y lo mismo en las principales reuniones aguas abajo en la organización. Si a esto sumamos un sistema integrado que permita consolidar los avances y darle visibilidad, tendremos una alta probabilidad de cumplir con la estrategia definida.
En lo personal, me gustan los OKR porque contienen estos elementos y han demostrado ser exitosos en cientos de empresas de diferentes tamaños. No es el único camino, pero es un buen camino.
