Una de las preguntas más habituales que me hacen es sobre cómo establecer un buen sistema de incentivos para los gerentes y colaboradores en general. Sin embargo, la pregunta real que hay detrás es ¿cuál es la mejor manera de fijar un sistema de “bonos” para incentivar a los colaboradores?
La mayoría de los gerentes o dueños de empresa parten de la premisa que el entregar más dinero es un incentivo eficiente para que las personas den más. Sin embargo, según varios estudios desarrollados por Dan Ariely, profesor de Behavioral Economics en la Universidad de Duke y autor de best sellers como Predictably Irrational, los bonos lejos de generar un incentivo para mejorar el desempeño, en aquellos cargos en los que se requiere análisis, creatividad y tomar decisiones, tienen el efecto contrario. No así en los trabajos técnicos que solo requieren ejecución repetitiva, en cuyo caso los bonos sí pueden generar un mejor desempeño.
Con las tareas que requieren habilidades cognitivas, nuestro cerebro requiere estar inmerso en el tema que necesita resolver, idealmente en lo que se llama estado “flow”, y el solo hecho de pensar que el resultado de su trabajo puede significar un mayor o menor ingreso, representa una distracción.
Dicho esto, si lo que queremos es incentivar, los bonos no son el mejor camino, aunque sí lo pueden ser para atraer talentos, sin embargo, no queremos atraer talentos que no seremos capaces de mantener motivados ¿o sí? Entonces debemos crear otros mecanismos de motivación y aquí se abre un mundo de opciones que abordaremos en una siguiente oportunidad.
Sin embargo, los bonos o “incentivos” no son malos, sino todo lo contrario, pero no para motivar, sino para premiar y reconocer la contribución de las personas al éxito de la organización. En resumen, son un mecanismo de distribución de las ganancias, lo que es muy valorado y necesario.
La mayor dificultad está en definir el criterio bajo el cual se define el monto del bono. ¿Cómo evitar que al asociar un bono a las metas, los ejecutivos intenten negociar metas más fáciles de cumplir y eso finalmente restrinja los esfuerzo de la organización? ¿Cómo aislar los factores exógenos en el cumplimiento de una meta (se cumplió o dejó de cumplir por falta de esfuerzo o por factores fuera de control)? ¿Qué hacer con aquellos cargos en los cuales resulta muy difícil establecer una meta objetiva y medible?
Es muy habitual ver a ejecutivos descontentos porque no recibieron lo que pensaban recibir, dado que consideran que hicieron un gran esfuerzo o bien que otro compañero recibió más, sin merecerlo. Y hay pocas cosas que desmotiven más que la frustración de no recibir lo que uno considera es justo.
Hay muchas empresas que combinan metas con evaluaciones de desempeño para definir el bono. Sin embargo, esto introduce un sesgo en el proceso de evaluación que hace que los líderes o evaluadores sean más bien benevolentes y eviten tener conversaciones difíciles (cuando hay dinero de por medio, cualquier conversación que implique restar, ¡es difícil!). Las evaluaciones de desempeño buscan “mejorar el desempeño” por ende se necesita la mayor transparencia y objetividad, por lo que la recomendación es dejar que este instrumento cumpla su objetivo y no atribuirle un rol adicional.
Pero entonces, ¿cómo se logra tener un sistema de bonos que sea justo y que deje a los colaboradores con la tranquilidad de que reciben lo que merecen? Bueno, lograr todo eso es imposible, pero a mi juicio, hay una solución simple que cumple con la mayoría de los requisitos.
Me refiero al reparto de utilidades. Esto implica que todo colaborador es “virtualmente dueño” de un porcentaje de la empresa, cuya proporción está definida por su sueldo (partiendo de la base que el sueldo refleja la proporción de su aporte). De esta manera, se define que la empresa repartirá un X% (habitualmente entre el 10% y el 30%) de sus utilidades entre sus colaboradores de manera proporcional.
¿Por qué este sistema es justo? Es justo a nivel global porque se comparte el beneficio con quienes ayudaron a generarlo, sin pasar por un criterio subjetivo de por medio. Si se gana más, se reparte más y viceversa. Segundo, porque a cada uno le corresponde según su aporte (reflejado en el sueldo). Esto último se podría cuestionar, pero en la base está el supuesto que si una persona no aporta según su sueldo, entonces simplemente no debería estar en la empresa, de ahí la importancia de complementarlo con una buena evaluación desempeño (tema que abordaremos también en otra oportunidad).
El problema de este sistema es que requiere de la aprobación de los accionistas de la empresa, lo que resulta muy complejo en empresas abiertas y no es tarea fácil en el resto tampoco, ya que requiere que tengan una visión de empresa humana y justa, lo que no siempre sucede.
