¿Por qué a los líderes se les hace difícil evaluar el desempeño?

La gestión del desempeño es crucial para el logro de los resultados organizacionales, así como para mantener a los colaboradores motivados y comprometidos con la organización. Si bien, este proceso se ha incorporado como un aspecto básico de la gestión de Recursos Humanos, algunos líderes aún presentan dificultades o aprehensiones respecto a la evaluación. A continuación, te presentamos 4 razones por las cuales a los líderes les resulta difícil llevar a cabo este proceso, para luego discutir respecto a cómo poder solucionar dichas dificultades.  • Poco conocimiento sobre el impacto y cómo gestionar la evaluación de desempeño  Un 58% de los líderes considera que las evaluaciones de desempeño no aportan valor a la gestión de personas. En general, la evaluación es vista como un mero trámite y no existe la sensibilización adecuada respecto a la importancia e impacto de ésta, tanto para la organización, como para los colaboradores.  Esta poca sensibilización, está asociada a una dificultad por parte de los principales stakeholders de la organización y de Recursos Humanos, para transmitir el objetivo final de le evaluación, así como los beneficios de ésta para mejorar los resultados, la retención de talentos y el aumento del nivel de motivación y engagement de los colaboradores.   Si tomamos en consideración que en varias organizaciones chilenas la evaluación de desempeño consiste principalmente en el llenado de un formulario por parte del líder una vez al año, que luego se envía a Recursos Humanos para ser archivado; no resulta extraño entender por qué los líderes no ven esta instancia como una oportunidad. Si bien, en algunas ocasiones esta evaluación va asociada a la entrega de retroalimentación, raramente se realiza un trabajo constante para desarrollar las brechas identificadas, o más aún, un seguimiento a los compromisos acordados durante dicha reunión. • Proceso mal diseñado o complejo de realizar Por otro lado, el proceso de evaluación de desempeño muchas veces está mal diseñado o el instrumento para su ejecución es muy complejo.  Por ejemplo, en algunas organizaciones hay líderes intermedios que no están formalizados en el organigrama. Por ello, al momento de la evaluación puede ocurrir que haya jefaturas con una cantidad inmanejable de personas a evaluar. Esto lleva a que la evaluación en sí se haga de manera deficiente.  Sumado a lo anterior, se encuentran aquellos instrumentos de evaluación demasiado complejos, que requieren de un aprendizaje previo de cómo usarlos, cómo asignar puntajes, cómo prorratear ciertos factores, cómo clasificar ciertas habilidades dentro de un nivel específico de desarrollo de una competencia. A su vez, en general incluyen una lista interminable de conductas a evaluar por cada uno de los colaboradores. Líderes sin entrenamiento en dichos instrumentos pueden verse influenciados por sesgos, y realizar el proceso de tal forma que sus resultados tienen poca validez. Pudiera ocurrir, por ejemplo, el caso de un evaluador benevolente, cuyas evaluaciones todas se encuentran en el rango superior de la distribución, otro más exigente, cuyas evaluaciones se encuentran en el rango inferior de la distribución, u otro que evalúa a todos sus colaboradores con el mismo puntaje.  Otro aspecto no menor, es que a los líderes les resulta complejo evaluar cuando no tienen evidencia suficiente respecto a lo que están evaluando. La psicología nos dice que tendemos a recordar más vívidamente hechos que están más cerca temporalmente y que podemos teñir nuestras evaluaciones en base a lo que ha ocurrido en las últimas dos o tres semanas. Esto por supuesto, implica que la evaluación realizada en base a dichas memorias es parcial y carece de valor psicométrico.  • Toma mucho tiempo  En general las evaluaciones de desempeño toman bastante tiempo para completar. Esto se hace especialmente complejo para las jefaturas que tienen múltiples tareas a realizar, o para aquellos que deben ir a terreno constantemente.  En el escenario ideal un líder debería evaluar a todo su equipo el mismo día para evitar que sesgos o distintos estados de ánimo afecten la evaluación que realiza. Sin embargo, todos sabemos que generalmente no es así. A los líderes, se les hace dificultoso parar sus actividades del día a día y asignar un bloque completo a la evaluación. Lo que hacen es ir evaluando en la medida que puedan hacerlo. Un instrumento mal diseñado o con muchas preguntas no facilita para nada la labor de los líderes en relación al tiempo.  • Dificultades para entregar feedbacks:  Otro punto importante a considerar es que muchos líderes no se sienten capaces ni tienen las herramientas necesarias para entregar feedbacks. La conversación respecto a la evaluación no siempre es una conversación fácil, pues en ocasiones los colaboradores pueden diferir respecto a la visión que tiene el líder de ellos. A su vez, una retroalimentación que se centre solamente en aspectos negativos, sin mencionar las fortalezas, puede impactar en la motivación y el engagement de los colaboradores.  Los líderes deberían enfocar el feedback para que sea una herramienta que promueva el desarrollo, en vez de una conversación incómoda respecto a lo que los colaboradores hacen mal.  ¿Cómo superar estas barreras?  Para sensibilizar a los líderes respecto a la importancia de la evaluación y las consecuencias de ésta, se hace necesario que exista una difusión adecuada a todas las áreas de la organización, respaldada por los stakeholders principales de ésta y por el área de Recursos Humanos. Asimismo, es necesario capacitar a los líderes en todas las etapas del proceso de evaluación, es decir, en qué consiste, cuál es su importancia, cómo evaluar de manera más objetiva y evitar sesgos, cómo entregar feedback que contribuya al desarrollo de los colaboradores y realizar su respectivo seguimiento.  Por otro lado, las tendencias actuales en evaluación del desempeño apuntan a simplificar el proceso y centrarse más en la entrega constante de feedback y gestión de los compromisos de los colaboradores. Hablamos del uso de instrumentos que no tienen más de 4 o 5 preguntas generales, no basados en competencias, sino con foco en la disposición del líder a trabajar con la persona y al su potencial de desarrollo. Incluso, algunas organizaciones como Adobe, han decidido eliminar la evaluación y sustituirla por reuniones periódicas en las que se establecen compromisos para mejorar el desempeño. Si bien, ésta puede ser una decisión radical, en general, está ocurriendo un tránsito hacia una cultura que fomenta mejoramiento, coaching y feedback constantes, haya evaluación o no.  A su vez, la aparición de nuevas tecnologías, presenta oportunidades para la simplificación y sistematización de la evaluación, a través de la creación de interfaces amigables que centralicen los datos y contribuyan al seguimiento de los compromisos de los colaboradores.